Daher unterziehen wir (PZN Kooperationsberatung) potenzielle Kooperationspartner beim Aufbau neuer Kooperationen immer zunächst einem KooperationsCheck. Dessen Aufgabe ist es nicht, eine Gut-Schlecht-Bewertung vorzunehmen, sondern festzustellen, wo es bei den grundlegenden Kooperationsvoraussetzungen (Bewusstsein, Fähigkeit, Bereitschaft) Unterschiede gibt. Diese werden transparent gemacht und Widersprüche versucht aufzulösen. Nur wo das nicht gelingt, empfehlen wir einem Unternehmen schon mal den Verzicht auf die Teilnahme an der Kooperation.

Neben Daten der einzelnen Unternehmen (Größe, Marktposition etc.), strategischen Zielen und Vorstellungen zu deren Umsetzung, nehmen organisationskulturelle Faktoren einen breiten Raum ein. Wie wird geführt, wie wird kommuniziert, wird in Teams gearbeitet sind einige der Indizien, die abgefragt werden, um prognostizieren zu können, ob die verschiedenen Kulturen ein kooperatives Arbeiten unterstützen.

Mehr Hintergründe liefert der Eintrag Kooperationskultur, der von mir kürzlich bei Wikipedia erstellt wurde.

… bei TechCrunch, einem der großen Blogs, dass sich mit neuen Internet-Anwendungen und den dahinter stehenden Unternehmen beschäftigt, habe ich einen Artikel gefunden, der sich wiederum auf einen längeren Beitrag der Financial Times bezieht.

Inhalt des ursprünglichen Artikels ist ein Profil des Internetgründers Loic Le Meur (aus Frankreich, jetzt ansässig im Silicon Valley), in dem er seine zehn Regeln für erfolgreiche Start-ups benennt.

Internet-basierte Start-ups sind per se Netzwerk-Unternehmen. Nicht alle berücksichtigen das in Ihrem Auftreten, viele suchen Ihren Erfolg in einer Closed-Shop-Politik mit soviel Abgrenzung wie eben möglich. Mich ärgert das jedesmal – weil ich es für dumm halte. Loic Le Meur scheint das ebenso zu sehen; seine zehn Regeln sagen: Arbeite mit dem Netzwerk, wenn Du erfolgreich sein willst. Und da diese Worte von einem erfolgreichen Unternehmer stammen, haben seine Regeln ihre Berechtigung in diesem Netzwerkblog (übersetzt) zu erscheinen.

Übrigens gelten diese Regeln nicht nur für Internet-Unternehmen, sondern für jedes Netzwerk. Aber lesen und urteilen Sie selber:

1. Warte nicht auf eine revolutionäre Idee. Die wird nie kommen. Fokussiere Dich auf eine einfache, aufregende Marktlücke und handle so schnell wie möglich.
2. Teile Deine Idee. Je mehr Du teilst, desto mehr Rat wirst Du erhalten und umso mehr wirst Du lernen. Triff Deine Wettbewerber und sprich mit Ihnen.
3. Bau eine Gemeinschaft (community) auf. Nutze Blogs und Soziale Software, um sicher zu stellen, dass die Menschen über Dich etwas erfahren.
4. Hör auf die Gemeinschaft. Beantworte ihre Fragen und entwickle Dein Angebot mit ihren Rückmeldungen.
5. Stelle ein großartiges Team zusammen. Wähle Mitglieder aus, deren Fähigkeiten sich von Deinen unterscheiden. Suche Menschen, die besser sind als Du.
6. Jeder macht Fehler. Sei der erste, der einen Fehler erkennt und zugibt. Diskutiere Probleme öffentlich, lerne und korrigiere Dich.
7. Vergeude keine Zeit mit Marktforschung. Starte Testversionen so früh wie möglich und verbessere das Angebot öffentlich.
8. Konzentriere Dich nicht auf Tabellen mit Business Plänen. Dein Geschäft wird sich keinesfalls so entwickeln wie geplant.
9. Plane keinen großen Marketingaufwand. Es ist viel wichtiger und überzeugender, dass Deine Gemeinschaft Dein Angebot liebt.
10. Fokussiere Dich nicht auf das Ziel, reich zu werden. Fokussiere Dich auf Deine Kunden. Geld ist das Ergebnis des Erfolgs, kein Ziel.

Beim Aufschreiben dieser Regeln kann ich die Gedanken, die Sie beim Lesen haben werden, hören. Ich ahne sehr viele "Aber, …".
Ich verzichte bewusst auf eigene Kommentare, meine Meinung habe ich ja auch einleitend kund getan. Wenn Sie Ihr "Aber", gerne auch Ihr "Genau so ist es", loswerden möchten, nutzen Sie die Kommentarfunktion. Ich bin bereit – siehe Regel 6.

Hier sind noch die Links zu den eingangs zitierten Artikeln:

Die zehn Regeln bei TechCrunch

Der Artikel der Financial Times

Bisher wurde festgestellt, dass Wachstum der Netzwerkgröße und die Zunahme der internen und externen Vernetzung zwar wesentliche Netzwerkziele sein können, aber in Abhängigkeit von den inhaltlichen Netzwerkzielen nicht sein müssen. Losgelöst kann Wachstum sogar kontraproduktiv wirken.

Wie sieht es mit dem vierten genannten wesentlichem Indikator aus?
Zur Erinnerung: Im eingangs zitierten Artikel, auf den sich diese Serie bezieht, spricht Valdis Krebs von diesem vierten Indikator:

Zunahme an Projekten, die aus den ersten drei Aspekten
entstehen um Wertschöpfung aus den Vernetzungen zu
erzeugen.

Meine "Wachstumskritik" gilt auch hier, allerdings nur eingeschränkt. Zunahme an Projekten kann nicht das vorrangige Ziel sein, Zunahme an Wertschöpfung schon. So wie (fast) jedes Unternehmen auf Umsatz- und vor allem Gewinnwachstum setzt, tun dies Netzwerke, die einen Geschäftszweck verfolgen, auch. Das ist eine betriebswirtschaftliche Grundannahme – Kritik daran ist ebenfalls nicht unüblich, soll hier aber nicht reflektiert werden.

Anstelle dessen möchte ich zwei Indikatoren vorstellen, die mir ergänzenswert scheinen und die deshalb auch in den NetzwerkControlling-Projekten der PZN Kooperationsberatung erfasst werden.

Informationsfluss im Netzwerk

Im zweiten Teil haben Sie schon gelesen, dass ich in der Regel die Qualität der Verbindungen über deren Anzahl stelle. Es gibt viele mögliche Ausprägungen von Verbindungsqualität, in einem Vertriebsnetzwerk wird das z.B. der generierte Umsatz sein. In den meisten Fällen fließen über diese Verbindungen aber Informationen (auch im Vertriebsnetzwerk), also möchte ich diese Eigenschaft in den Vordergrund stellen.

Konkret gemessen wird die Fähigkeit eines Netzwerkes, einen guten Informationsfluss herzustellen. Dazu genügt es zunächst, die durchschnittliche sowie die maximale Entfernung zwischen den beteiligten Knoten zu erkunden. Wie zuvor erwähnt, sind Verbindungen ersten und zweiten Grades optimal, über weitere Entfernungen verläuft die Kommunikation nicht mehr zuverlässig.

Im weiteren erfolgt eine Anreicherung um weitere Qualitätsfaktoren (wie den Umsatz), um das Bild vom Informations- und Kommunikationsnetzwerk abzurunden und Erklärungsbeziehungen zwischen dem gewünschten Ergebnis und der vorgefundenen Netzwerkstruktur herstellen zu können.

Nur ergänzend sei noch einmal erwähnt: Die Bedeutung des Indikators Informationsfluss hängt entscheidend von den Zielen des Netzwerkes ab.

Damit wären wir beim zweiten Indikator für Netzwerker angelangt, den ich für ergänzenswert halte.

Netzwerk-Stabilität und Engpässe

Das sind natürlich eigentlich zwei Indikatoren, die aber in einem starken kausalen Zusammenhang stehen.

Engpässe (sog. Bottlenecks) entstehen, wenn ein Netzwerkknoten überlastet wird, weil ein Großteil der Beziehungen (nur) über ihn verläuft. Dieser Knoten wird sehr schnell zur Bremse im Netzwerk, wenn er die erforderlichen Transaktionen (welcher Art auch immer) nicht in der notwendigen Zeitspanne abarbeiten kann. Fatal wird ein Flaschenhals immer dann, wenn er teilweise oder vollständig ausfällt, was z.B. durch Krankheit oder Ausscheiden aus dem Netzwerk geschehen kann.

Wie entstehen Bottlenecks?

• Expertenwissen, das im Netzwerk häufig benötigt wird, aber nur einmal vorhanden ist (und als Königswissen evtl. bewußt nicht geteilt wird).
• Überengagierte Kümmerer neigen ebenso wie Menschen mit starkem Kontrollbedürfnis dazu, Prozesse an sich zu ziehen. Netzwerkmanager und andere "Netzwerkhäuptlinge" können so zur Gefahr für den Netzwerkerfolg werden, den sie mit ihrem Einsatz eigentlich sichern wollen.
• Uns allen sind bürokratische Prozesse bekannt, in denen eine Entscheidung, eine Veröffentlichung oder eine Lieferung erst von einer zuständigen Stelle geprüft werden muss. Hintergrund ist meist eine Qualitätssicherungsrichtlinie.
• Stellenabbau und Unterbesetzung von Abteilungen.

Sichtbar werden solche Engpässe schnell bei der Visualisierung von Netzwerken, spürbar werden sie durch unzureichende Ergebnisse der Netzwerkarbeit und häufig durch Unzufriedenheit und Reibereien unter den Mitgliedern. Messbar sind sie zum Einen durch normale Methoden der Netzwerkanalyse, zum Anderen durch Erhebung von Durchlaufgeschwindigkeiten.

Netzwerk-Instabilität entsteht aber nicht nur durch Engpässe, sondern auch durch das Gegenteil: Einheiten oder Gruppen, die nur schwach in das Netzwerk eingebunden sind. Solche Gruppen können von Außen oder durch eigenen Antrieb relativ leicht aus dem Verbund gelöst werden.

So setzen manche Strategen gezielt darauf, Kunden aus dem Vertriebsnetzwerk der Konkurrenz heraus zu lösen. Dazu gehen sie nach dem Jagdprinzip der Raubkatzen vor: Das Tier, das sich am weitesten von der Herde entfernt, wird angeschlichen und zur Strecke gebracht. Übersetzt: Zu den Kunden, die aus irgendwelchen Gründen nur schwach im Netzwerk verankert sind, werden Verbindungen hergestellt, die gezielt bearbeiten, um ihn davon überzeugen, dass andere Löwen – Entschuldigung, Anbieter – viel schärfere Produkte haben.

Fazit

Diese kleine Artikelserie ist länger geraten, als ursprünglich geplant und dennoch keine erschöpfende Darstellung. Darum sind wie immer Ihre Kommentare sehr erwünscht. Mein Beitrag zum Thema Indikatoren für Netzwerker ist mit der folgenden Zusammenfassung aber (zunächst) beendet.

Der Einsatz von Netzwerkanalysen ist sehr geeignet zum Controlling des Netzwerkmanagements. Wie für Valdis Krebs gibt es dabei auch für mich (und in den entsprechenden Projekten meiner PZN Kooperationsberatung) vier Hauptindikatoren:

• Vernetzungsgrad
• Optimale Netzwerkgröße
• Informationsfluss im Netzwerk
• Stabilität und Engpässe im Netzwerk

Bei aller vorhergehenden kritischen Auseinandersetzung wird deutlich, dass sich die Ansätze eher in ihren Ausgestaltungen, denn in der grundsätzlichen Auffassung unterscheiden. Wenn man den Unterschied auf den Punkt bringen will, steht für mich bei allen Faktoren die Optimierung, nicht die Maximierung im Vordergrund.

Wie steht es um die Bedeutung des Wachstums der internen Vernetzung?

Die kurze Antwort: So ähnlich wie beim Wachstum der Netzwerkgröße.

Gehen wir davon aus, dass wir über Netzwerke sprechen, die existieren um geschäftlichen Nutzen für Ihre Mitglieder zu generieren. Dazu gehören Netzwerke, die den Wissensaustausch in den Mittelpunkt stellen, solche, deren Mitglieder über gegenseitige Empfehlungen Aufträge gewinnen, ebenso wie Netzwerke, die sich der gemeinsamen Akquise und/oder Auftragsbearbeitung verschrieben haben (Alles-aus-einer-Hand, virtuelle Fabriken, …).

Diese Vereinigungen können nicht funktionieren ohne ein gewisses Maß an gegenseitigem Wissen der Mitglieder übereinander. Niemand wird ernsthaft seinen Kunden oder Partnern ein Unternehmen empfehlen, welches er nur namentlich kennt, weil er das Logo auf der Website seiner Kooperation gesehen hat.

Das spricht für den positiven Effekt eines Wachstums der internen Vernetzung.

Was spricht dagegen?

Z.B. der Aufwand, den die Kontaktpflege bedeutet – je größer die Vernetzung, desto mehr Kontaktpflege. In einem kleinen Netzwerk mit fünf Partnern spricht nichts dagegen, zu jedem Mitglied den Kontakt zu pflegen. Vier Kontakte sind in der Regel keine Belastung. Wie sieht es aber in einer Kooperation mit 50 Parnern aus? Will ich jedes Mitglied nur einmal monatlich kontaktieren um z.B. für 25 Minuten über Geschäfte zu sprechen und ein wenig Smalltalk zu halten, ist schon eine halbe Arbeitswoche nur für die Netto-Gesprächszeit verbraucht. So ein Netzwerk muss schon sehr wertvoll sein.

Dazu kommen noch die externen Kontakte (Mitglied – Nichtmitglied), die sowohl für das einzelne Mitglied, als auch für die Gemeinschaft ungemein wichtig sein können. Ein geschlossenes Netzwerk ohne vielfältige Außenkontakte ist kaum als schlagkräftig vorstellbar.

Zwischenfazit

Wäre das Wachstum der internen Vernetzung ein immergültiger Wert an sich, liefe das in letzter Konsequenz darauf hinaus, dass die Mitglieder nur noch die interne Kontaktpflege betrieben. Das wäre natürlich absurd und kann nicht so gewollt sein.

Es wird also schnell klar (und ist wohl auch nicht überraschend), der Idealfall besteht im Optimum aus Aufwand (für die Aufrachterhaltung des Netzwerks) und Ertrag (aus der Netzwerkarbeit).

Dass es für dieses Optimum keine Erfolgsformel gibt oder auch nur geben kann, leuchtet ein. Dafür gibt es zu viele unterschiedliche Netzwerktypen.

Schauen wir uns zwei Netzwerktypen an.

Die erste Abbildung zeigt (vereinfacht) das typische Netzwerk, welches für die gemeinsame Auftragsakquise und -bearbeitung geformt wurde. Ein Auftragskoordinator hält für das Netzwerk den Kontakt zum Markt und leitet hereinkommende Aufträge an Leitbetriebe weiter. Diese bearbeiten den Auftrag alleine oder mit Partnern aus dem Netzwerk oder Externen. Der Koordinator kann eine vom Netzwerk beauftragte Person sein, aber auch ein Unternehmen, welches Subunternehmer einsetzt. Es kann sich hier um eine feste Struktur handeln oder um ein variables, auftragsbezogenes Netzwerkgefüge.

Wie sieht es hier mit der internen Vernetzung aus? Sie ist schwach ausgeprägt, niemand hat oder benötigt mehr als vier von insgesamt elf möglichen (persönlichen) internen Verknüpfungen. Für das gesamte Netzwerk liegt der Vernetzungsgrad bei 12 von 66 möglichen Verbindungen, also unter 20%.

Mehr Vernetzung ist in dieser einfachen Form eines hierarchischen Netzwerks auch nicht notwendig.

Das zweite zu betrachtende Netzwerk ist ein (scheinbar) zufällig entstandenes, wie man sie häufig zwischen kleineren Unternehmen zum Zweck der gegenseitigen Empfehlung findet.

Dieses Netzwerk hat keinen ausdrücklichen Koordinator, alle Mitglieder agieren auf der gleichen Ebene. Zur besseren Darstellung ist dieses Netzwerk als ein kleines dargestellt, wir können es uns aber in ähnlicher Weise größer vorstellen.

Damit gegenseitige Empfehlungen möglich sind, müssen die Mitglieder voneinander genug wissen, was bei direkten Verbindungen am besten gegeben ist. Aber jemand gut zu kennen, der jemand anderen gut kennt, ist ebenso ausreichend. Damit sind in der Netzwerksprache auch die Verbindungen zweiten Grades (“über eine Ecke”) abdeckt.
In unserem Beispiel oben trifft das auf die meisten Verbindungen zu – lediglich zwei Paare ergeben sich nur über zwei Zwischenschritte (finden Sie heraus, welche das sind?).
In der Praxis sähe das so aus: A fragt B, ob er jemanden kennt, der Kontakt zu jemand hat, den A empfehlen könne. Man merkt schnell, dass Kontakte dritten Grades nicht mehr optimal für ein solches Netzwerk sind.

Die zwei vorstehenden idealtypischen aber der Praxis entlehnten Modelle zeigen: Unterschiedliche Netzwerkaufgaben bedingen unterschiedliche Organisationsmodelle und unterschiedliche optimale Vernetzungsgrade.

Es kommt nicht in erster Linie auf die Menge der Links zu Netzwerkpartnern an, sondern auf die Qualität der Links. Es geht also vorrangig darum:

• Durch die Gestaltung der Verbindungen reibungsarm an die wesentlichen Informationen, Aufträge etc. zu gelangen
• Den Aufwand für Netzwerkpflege auf meine Ziele abzustimmen und
• Letztendlich darum, “die richtigen” Kontakte haben.

Diese Aussage bezieht sich vor allem auf die Egonetze der Mitglieder. Für das Gesamt-Netzwerk gibt es verwandte Aspekte, die bei der Bestimmung der optimalen Vernetzung eine wichtige Rolle spielen.

Teil 3 des Beitrags wird sich damit beschäftigen.

Wie kann man ein Netzwerk messen? Mehr – wie kann man den Erfolg eines Netzwerks messen?

Diese Fragen haben sich Wissenschaftler und Netzwerker tausende Mal gestellt; dementsprechend findet man fast ebenso viele Antworten. Die wenigsten sind für Praktiker interessant, wie ich aus meiner eigenen (bei diesem Thema leidvollen) Erfahrung als Kooperationsberater bestätigen kann. Besonders in akademischen Kreisen beschäftigt man sich zunächst gerne mit der Frage, was ist denn überhaupt ein Netzwerk? Ich habe meine eigene Antwort auf diese nervtötende Endlosdiskussion gefunden, dazu vielleicht ein anderes Mal mehr.

Ein Netzwerk zu messen, es in Zahlen darzustellen, ist nicht schwer, wenn man es mit den Instrumenten der Netzwerkanalyse erfasst hat. Sucht man aber brauchbare Indikatoren für den Erfolg eines Netzwerkes, muss man schon etwas mehr Überlegungen anstellen.

Im zitierten Beitrag werden die folgenden vier wesentlichen Faktoren genannt:

• Wachstum der Netzwerkgröße
  -> Das Netzwerk ist interessant für neue Mitglieder
• Zunahme der internen Vernetzung
  -> Die richtigen Menschen miteinander verbinden, um die Netzwerkziele zu erreichen
• Zunahme der Verbindung zu wertvollen Kontakten außerhalb des Netzwerks
  -> Neue Fähigkeiten und Perspektiven einbinden
• Zunahme an Projekten die aus den ersten drei Aspekten entstehen
  -> Wertschöpfung aus den Vernetzungen erzeugen.

Grundsätzlich stimme ich den Aussagen zu, diese Fragen wurden auch beim Controlling des Netzwerkmanagements der NIWE ähnlich gestellt. Andererseits ergeben sich aber einige Fragen, die teilweise kritisch gestellt werden müssen.

Ist Wachstum alles?

Nein. Wachstum ist beim Aufbau eines Netzwerks ein wichtiges Ziel. Bestehende Netzwerke streben aber unter Umständen keine Mitgliederzunahme an. Die Frage, die zu stellen ist: Welches ist die optimale bzw. erwünschte Größe des Netzwerks? Und da es in vielen Fällen einen Zielkonflikt zwischen Größe und Qualität gibt, kommt es genauso auf die richtige Zusammensetzung des Netzwerks an. Je spezialisierter ein Netzwerk ist, umso schneller ist die maximal sinnvolle Mitgliederzahl erreicht.

Dazu ein Beispiel: 1999/2000 haben wir ein regionales Netzwerk eigentümergeführter Facheinzelhandelsunternehmen aufgebaut. In dieser Beschreibung finden sich gleich drei Beschränkungen, die ein Limit für die Größe des Netzwerks bedeuten. Der Aldi aus der benachbarten Region passt dort nicht hinein. Eine weitere Beschränkung lag in der selbstgesetzten Auflage, je Segment zwei bis drei Händler aufzunehmen – also drei Schuhgeschäfte und zwei Optiker, möglichst nicht aus der selben Stadt.

Solche Beschränkungen machen nicht nur Sinn, sie sind in vielen Fällen, eine wesentliche Voraussetzung für das Erreichen der Kooperationsziele. In diesem Fall war das die Entwicklung einer regionalen Marke für serviceorientierten, qualitativ anspruchsvollen Einzelhandel.

Lesen Sie im November mehr im zweiten Teil

Darin finden Sie auch den Beitrag “Wer redet mit wem – Kooperations-Controlling per Netzwerkanalyse”, der auf einer im November letzten Jahres erstellten Analyse eines regionalen Netzwerkes mit mehr als 30 Unternehmen aufbaut.
Aus dem Inhalt:

• Kooperationsformen
• Entwicklungsphasen von Netzwerken und Unternehmenskooperationen
• Gelingende Kooperation (Effizienz)
• Wirksames Wissensmanagement in Netzwerken
• Rechtliche Gestaltung von Unternehmensnetzwerken
• Vernetzte Medien
• Wissensbasierte Dienstleistungen
• Kooperationsnetze in der Gesundheitswirtschaft
• Logistik als Bindeglied in Produktionsnetzwerken
• Unternehmenskooperationen und Netzwerke im Handwerk
• Virtuelles Kaufhaus der Region
• Netzwerke und Kooperationsverbßnde im Weiterbildungsbereich
• Wettbewerbsfähigkeit von Regionen und Unternehmen: Woher kommt der Zusammenhang?
• Personalentwicklung im Mittelstand – Synergien im regionalen Verbund
• Kooperations-Controlling per Netzwerkanalyse
• weitere Themen
• Großer Serviceteil (u.a. mit Workshops und Seminaren zum Netzwerkmanagement)

Einige Zitate aus den Hauptthesen zum Thema Projektwirtschaft und Kooperation:

Die Projektwirtschaft liefert in 2020 15% der Wertschöpfung in Deutschland (in 2007 waren es 2%). Projektwirtschaft steht für zumeist temporäre, au0erordentlich kooperative und oft globale Wertschöpfungsprozesse.
Sie fußt auf dem Nährboden klassischen Wirtschaftens und reifer Informationstechnologien. Insbesondere der deutsche Mittelstand profitiert.

Anno 2020. In den vergangenen 15 Jahren haben immer mehr deutsche Unternehmen erkannt, dass sie, um erfolgreich zu sein oder schlicht um zu überleben, mit neuen, flexiblen Kooperationsformen auf die rapide gestiegenen Anforderungen ihrer Umfelder und Märkte reagieren müssen.

Das Erzeugen und erfolgreiche Vermarkten von Spitzentechnologie und innovativen, wissensintensiven Dienstleistungen erfordert daher heute eine Kompetenz- und Wissensbreite, die von einem Unternehmen nur noch selten allein bereitgestellt werden kann – zumal nicht in der Geschwindigkeit, mit der die Märkte die nächste Produktgeneration verlangen.
Zwar gibt es auch zu Beginn des dritten Jahrzehnts noch viele Reibungsverluste, wenn Spezialisten verschiedener Felder eng kooperieren. Nach einer Phase des Experimentierens der Unternehmen hat sich dennoch in vielen dieser Märkte eine flexible, oft temporäre Kooperation spezialisierter Unternehmen als das effizientere und – in einigen Bereichen – sogar als das einzig praktikable Modell erwiesen.

Wer die gesamte Studie (68 Seiten, es gibt aber auch eine Kurzfassung) lesen möchte, findet hier den Link. Wer vom Erfolgstrend der steigenden Vernetzung und Kooperation profitieren möchte, vereinbart ein Beratungsgespräch.