Anstelle dessen zitiere ich hier aus dem Pressetext, den der Verein im Anschluss an die gut besuchte Ergebnispräsentation herausgegeben hat. Neben einer lebhaften Diskussion der Netzwerkanalyse wurden auch die Inhalte der im letzten Absatz erwähnten Benefiz-Veranstaltung präsentiert. Mein Tipp: Wenn Sie am 30.11.2008 Zeit haben, der Weg nach Gütersloh nicht allzu lang für Sie ist, wenn Sie außerdem Interesse an vielfältigen Tanzvorführungen und an der Arbeit des Netzwerkes haben und die Idee, einen unterhaltsamen Sonntag mit einer kleinen Spende für zwei gute Zwecke zu verbinden, gut finden, dann lassen Sie sich H-E-L-P nicht entgehen.

gtogether – gut vernetzt

Das kontinuierlich wachsende Unternehmernetzwerk gtogether Unternehmen vor Ort e.V. ist bereits seit 2006 im Kreis Gütersloh aktiv. In Zusammenarbeit mit Ralph Klocke von der Bielefelder PZN Kooperationsberatung überprüfte der Verein nun mit einer professionellen Sozialen Netzwerkanalyse den Erfolg seiner Aktivitäten.

Dazu füllten die Mitglieder im Frühsommer dieses Jahres online einen Fragebogen zu verschiedenen Themenbereichen aus. Im Fokus der Analyse standen vor allem die Fragen nach den Geschäftsbeziehungen, der Bekanntheit des Leistungsangebots sowie die Impulse, die von den Vereinsaktivitäten ausgehen.

Die per Software von der PZN Kooperationsberatung ausgewerteten Ergebnisse zeigten, dass gtogether gut aufgestellt ist: So ist nicht nur ein dichtes Netz von Geschäftsbeziehungen entstanden, interessante Vorträge zu aktuellen Anlässen und gemeinsame Aktionen geben Impulse für das eigene Geschäft. Darüber hinaus machen Kurzvorstellungen der Mitgliedsfirmen das breitgefächerte Know-how deutlich. In relativ kurzer Zeit, ist es den gtogether-Mitgliedern hervorragend gelungen, sich miteinander zu vernetzen und von den Synergiepotenzialen zu profitieren, zieht Vorstandsvorsitzende Tatjana Wanner ein positives Fazit.

Neue Impulse werden auch von der Kooperationsveranstaltung H-E-L-P (Hilfe erleben Leistung präsentieren) Der Tag für Unternehmer und Familien ausgehen, zu der gtogether Unternehmen vor Ort e. V. und KÖLSCH Die Tanzschule am 30. November 2008 in die Stadthalle Gütersloh einladen. Ausführliche Informationen dazu und zum Netzwerk gibt es unter www.gtogether.de.

 

Wie steht es um die Bedeutung des Wachstums der internen Vernetzung?

Die kurze Antwort: So ähnlich wie beim Wachstum der Netzwerkgröße.

Gehen wir davon aus, dass wir über Netzwerke sprechen, die existieren um geschäftlichen Nutzen für Ihre Mitglieder zu generieren. Dazu gehören Netzwerke, die den Wissensaustausch in den Mittelpunkt stellen, solche, deren Mitglieder über gegenseitige Empfehlungen Aufträge gewinnen, ebenso wie Netzwerke, die sich der gemeinsamen Akquise und/oder Auftragsbearbeitung verschrieben haben (Alles-aus-einer-Hand, virtuelle Fabriken, …).

Diese Vereinigungen können nicht funktionieren ohne ein gewisses Maß an gegenseitigem Wissen der Mitglieder übereinander. Niemand wird ernsthaft seinen Kunden oder Partnern ein Unternehmen empfehlen, welches er nur namentlich kennt, weil er das Logo auf der Website seiner Kooperation gesehen hat.

Das spricht für den positiven Effekt eines Wachstums der internen Vernetzung.

Was spricht dagegen?

Z.B. der Aufwand, den die Kontaktpflege bedeutet – je größer die Vernetzung, desto mehr Kontaktpflege. In einem kleinen Netzwerk mit fünf Partnern spricht nichts dagegen, zu jedem Mitglied den Kontakt zu pflegen. Vier Kontakte sind in der Regel keine Belastung. Wie sieht es aber in einer Kooperation mit 50 Parnern aus? Will ich jedes Mitglied nur einmal monatlich kontaktieren um z.B. für 25 Minuten über Geschäfte zu sprechen und ein wenig Smalltalk zu halten, ist schon eine halbe Arbeitswoche nur für die Netto-Gesprächszeit verbraucht. So ein Netzwerk muss schon sehr wertvoll sein.

Dazu kommen noch die externen Kontakte (Mitglied – Nichtmitglied), die sowohl für das einzelne Mitglied, als auch für die Gemeinschaft ungemein wichtig sein können. Ein geschlossenes Netzwerk ohne vielfältige Außenkontakte ist kaum als schlagkräftig vorstellbar.

Zwischenfazit

Wäre das Wachstum der internen Vernetzung ein immergültiger Wert an sich, liefe das in letzter Konsequenz darauf hinaus, dass die Mitglieder nur noch die interne Kontaktpflege betrieben. Das wäre natürlich absurd und kann nicht so gewollt sein.

Es wird also schnell klar (und ist wohl auch nicht überraschend), der Idealfall besteht im Optimum aus Aufwand (für die Aufrachterhaltung des Netzwerks) und Ertrag (aus der Netzwerkarbeit).

Dass es für dieses Optimum keine Erfolgsformel gibt oder auch nur geben kann, leuchtet ein. Dafür gibt es zu viele unterschiedliche Netzwerktypen.

Schauen wir uns zwei Netzwerktypen an.

Die erste Abbildung zeigt (vereinfacht) das typische Netzwerk, welches für die gemeinsame Auftragsakquise und -bearbeitung geformt wurde. Ein Auftragskoordinator hält für das Netzwerk den Kontakt zum Markt und leitet hereinkommende Aufträge an Leitbetriebe weiter. Diese bearbeiten den Auftrag alleine oder mit Partnern aus dem Netzwerk oder Externen. Der Koordinator kann eine vom Netzwerk beauftragte Person sein, aber auch ein Unternehmen, welches Subunternehmer einsetzt. Es kann sich hier um eine feste Struktur handeln oder um ein variables, auftragsbezogenes Netzwerkgefüge.

Wie sieht es hier mit der internen Vernetzung aus? Sie ist schwach ausgeprägt, niemand hat oder benötigt mehr als vier von insgesamt elf möglichen (persönlichen) internen Verknüpfungen. Für das gesamte Netzwerk liegt der Vernetzungsgrad bei 12 von 66 möglichen Verbindungen, also unter 20%.

Mehr Vernetzung ist in dieser einfachen Form eines hierarchischen Netzwerks auch nicht notwendig.

Das zweite zu betrachtende Netzwerk ist ein (scheinbar) zufällig entstandenes, wie man sie häufig zwischen kleineren Unternehmen zum Zweck der gegenseitigen Empfehlung findet.

Dieses Netzwerk hat keinen ausdrücklichen Koordinator, alle Mitglieder agieren auf der gleichen Ebene. Zur besseren Darstellung ist dieses Netzwerk als ein kleines dargestellt, wir können es uns aber in ähnlicher Weise größer vorstellen.

Damit gegenseitige Empfehlungen möglich sind, müssen die Mitglieder voneinander genug wissen, was bei direkten Verbindungen am besten gegeben ist. Aber jemand gut zu kennen, der jemand anderen gut kennt, ist ebenso ausreichend. Damit sind in der Netzwerksprache auch die Verbindungen zweiten Grades (“über eine Ecke”) abdeckt.
In unserem Beispiel oben trifft das auf die meisten Verbindungen zu – lediglich zwei Paare ergeben sich nur über zwei Zwischenschritte (finden Sie heraus, welche das sind?).
In der Praxis sähe das so aus: A fragt B, ob er jemanden kennt, der Kontakt zu jemand hat, den A empfehlen könne. Man merkt schnell, dass Kontakte dritten Grades nicht mehr optimal für ein solches Netzwerk sind.

Die zwei vorstehenden idealtypischen aber der Praxis entlehnten Modelle zeigen: Unterschiedliche Netzwerkaufgaben bedingen unterschiedliche Organisationsmodelle und unterschiedliche optimale Vernetzungsgrade.

Es kommt nicht in erster Linie auf die Menge der Links zu Netzwerkpartnern an, sondern auf die Qualität der Links. Es geht also vorrangig darum:

• Durch die Gestaltung der Verbindungen reibungsarm an die wesentlichen Informationen, Aufträge etc. zu gelangen
• Den Aufwand für Netzwerkpflege auf meine Ziele abzustimmen und
• Letztendlich darum, “die richtigen” Kontakte haben.

Diese Aussage bezieht sich vor allem auf die Egonetze der Mitglieder. Für das Gesamt-Netzwerk gibt es verwandte Aspekte, die bei der Bestimmung der optimalen Vernetzung eine wichtige Rolle spielen.

Teil 3 des Beitrags wird sich damit beschäftigen.

Wie kann man ein Netzwerk messen? Mehr – wie kann man den Erfolg eines Netzwerks messen?

Diese Fragen haben sich Wissenschaftler und Netzwerker tausende Mal gestellt; dementsprechend findet man fast ebenso viele Antworten. Die wenigsten sind für Praktiker interessant, wie ich aus meiner eigenen (bei diesem Thema leidvollen) Erfahrung als Kooperationsberater bestätigen kann. Besonders in akademischen Kreisen beschäftigt man sich zunächst gerne mit der Frage, was ist denn überhaupt ein Netzwerk? Ich habe meine eigene Antwort auf diese nervtötende Endlosdiskussion gefunden, dazu vielleicht ein anderes Mal mehr.

Ein Netzwerk zu messen, es in Zahlen darzustellen, ist nicht schwer, wenn man es mit den Instrumenten der Netzwerkanalyse erfasst hat. Sucht man aber brauchbare Indikatoren für den Erfolg eines Netzwerkes, muss man schon etwas mehr Überlegungen anstellen.

Im zitierten Beitrag werden die folgenden vier wesentlichen Faktoren genannt:

• Wachstum der Netzwerkgröße
  -> Das Netzwerk ist interessant für neue Mitglieder
• Zunahme der internen Vernetzung
  -> Die richtigen Menschen miteinander verbinden, um die Netzwerkziele zu erreichen
• Zunahme der Verbindung zu wertvollen Kontakten außerhalb des Netzwerks
  -> Neue Fähigkeiten und Perspektiven einbinden
• Zunahme an Projekten die aus den ersten drei Aspekten entstehen
  -> Wertschöpfung aus den Vernetzungen erzeugen.

Grundsätzlich stimme ich den Aussagen zu, diese Fragen wurden auch beim Controlling des Netzwerkmanagements der NIWE ähnlich gestellt. Andererseits ergeben sich aber einige Fragen, die teilweise kritisch gestellt werden müssen.

Ist Wachstum alles?

Nein. Wachstum ist beim Aufbau eines Netzwerks ein wichtiges Ziel. Bestehende Netzwerke streben aber unter Umständen keine Mitgliederzunahme an. Die Frage, die zu stellen ist: Welches ist die optimale bzw. erwünschte Größe des Netzwerks? Und da es in vielen Fällen einen Zielkonflikt zwischen Größe und Qualität gibt, kommt es genauso auf die richtige Zusammensetzung des Netzwerks an. Je spezialisierter ein Netzwerk ist, umso schneller ist die maximal sinnvolle Mitgliederzahl erreicht.

Dazu ein Beispiel: 1999/2000 haben wir ein regionales Netzwerk eigentümergeführter Facheinzelhandelsunternehmen aufgebaut. In dieser Beschreibung finden sich gleich drei Beschränkungen, die ein Limit für die Größe des Netzwerks bedeuten. Der Aldi aus der benachbarten Region passt dort nicht hinein. Eine weitere Beschränkung lag in der selbstgesetzten Auflage, je Segment zwei bis drei Händler aufzunehmen – also drei Schuhgeschäfte und zwei Optiker, möglichst nicht aus der selben Stadt.

Solche Beschränkungen machen nicht nur Sinn, sie sind in vielen Fällen, eine wesentliche Voraussetzung für das Erreichen der Kooperationsziele. In diesem Fall war das die Entwicklung einer regionalen Marke für serviceorientierten, qualitativ anspruchsvollen Einzelhandel.

Lesen Sie im November mehr im zweiten Teil