Die wichtigsten Indikatoren für Netzwerker – Teil 2

Fortsetzung des Beitrags vom 24.10.2007

Wie steht es um die Bedeutung des Wachstums der internen Vernetzung?

Die kurze Antwort: So ähnlich wie beim Wachstum der Netzwerkgröße.

Gehen wir davon aus, dass wir über Netzwerke sprechen, die existieren um geschäftlichen Nutzen für Ihre Mitglieder zu generieren. Dazu gehören Netzwerke, die den Wissensaustausch in den Mittelpunkt stellen, solche, deren Mitglieder über gegenseitige Empfehlungen Aufträge gewinnen, ebenso wie Netzwerke, die sich der gemeinsamen Akquise und/oder Auftragsbearbeitung verschrieben haben (Alles-aus-einer-Hand, virtuelle Fabriken, …).

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Diese Vereinigungen können nicht funktionieren ohne ein gewisses Maß an gegenseitigem Wissen der Mitglieder übereinander. Niemand wird ernsthaft seinen Kunden oder Partnern ein Unternehmen empfehlen, welches er nur namentlich kennt, weil er das Logo auf der Website seiner Kooperation gesehen hat.

Das spricht für den positiven Effekt eines Wachstums der internen Vernetzung.

Was spricht dagegen?

Z.B. der Aufwand, den die Kontaktpflege bedeutet – je größer die Vernetzung, desto mehr Kontaktpflege. In einem kleinen Netzwerk mit fünf Partnern spricht nichts dagegen, zu jedem Mitglied den Kontakt zu pflegen. Vier Kontakte sind in der Regel keine Belastung. Wie sieht es aber in einer Kooperation mit 50 Parnern aus? Will ich jedes Mitglied nur einmal monatlich kontaktieren um z.B. für 25 Minuten über Geschäfte zu sprechen und ein wenig Smalltalk zu halten, ist schon eine halbe Arbeitswoche nur für die Netto-Gesprächszeit verbraucht. So ein Netzwerk muss schon sehr wertvoll sein.

Dazu kommen noch die externen Kontakte (Mitglied – Nichtmitglied), die sowohl für das einzelne Mitglied, als auch für die Gemeinschaft ungemein wichtig sein können. Ein geschlossenes Netzwerk ohne vielfältige Außenkontakte ist kaum als schlagkräftig vorstellbar.

Zwischenfazit

Wäre das Wachstum der internen Vernetzung ein immergültiger Wert an sich, liefe das in letzter Konsequenz darauf hinaus, dass die Mitglieder nur noch die interne Kontaktpflege betrieben. Das wäre natürlich absurd und kann nicht so gewollt sein.

Es wird also schnell klar (und ist wohl auch nicht überraschend), der Idealfall besteht im Optimum aus Aufwand (für die Aufrachterhaltung des Netzwerks) und Ertrag (aus der Netzwerkarbeit).

Dass es für dieses Optimum keine Erfolgsformel gibt oder auch nur geben kann, leuchtet ein. Dafür gibt es zu viele unterschiedliche Netzwerktypen.

Schauen wir uns zwei Netzwerktypen an.

Auftragsnetzwerk

Die erste Abbildung zeigt (vereinfacht) das typische Netzwerk, welches für die gemeinsame Auftragsakquise und -bearbeitung geformt wurde. Ein Auftragskoordinator hält für das Netzwerk den Kontakt zum Markt und leitet hereinkommende Aufträge an Leitbetriebe weiter. Diese bearbeiten den Auftrag alleine oder mit Partnern aus dem Netzwerk oder Externen. Der Koordinator kann eine vom Netzwerk beauftragte Person sein, aber auch ein Unternehmen, welches Subunternehmer einsetzt. Es kann sich hier um eine feste Struktur handeln oder um ein variables, auftragsbezogenes Netzwerkgefüge.

Wie sieht es hier mit der internen Vernetzung aus? Sie ist schwach ausgeprägt, niemand hat oder benötigt mehr als vier von insgesamt elf möglichen (persönlichen) internen Verknüpfungen. Für das gesamte Netzwerk liegt der Vernetzungsgrad bei 12 von 66 möglichen Verbindungen, also unter 20%.

Mehr Vernetzung ist in dieser einfachen Form eines hierarchischen Netzwerks auch nicht notwendig.

Das zweite zu betrachtende Netzwerk ist ein (scheinbar) zufällig entstandenes, wie man sie häufig zwischen kleineren Unternehmen zum Zweck der gegenseitigen Empfehlung findet.

Zufallsnetzwerk

Dieses Netzwerk hat keinen ausdrücklichen Koordinator, alle Mitglieder agieren auf der gleichen Ebene. Zur besseren Darstellung ist dieses Netzwerk als ein kleines dargestellt, wir können es uns aber in ähnlicher Weise größer vorstellen.

Damit gegenseitige Empfehlungen möglich sind, müssen die Mitglieder voneinander genug wissen, was bei direkten Verbindungen am besten gegeben ist. Aber jemand gut zu kennen, der jemand anderen gut kennt, ist ebenso ausreichend. Damit sind in der Netzwerksprache auch die Verbindungen zweiten Grades („über eine Ecke“) abdeckt.
In unserem Beispiel oben trifft das auf die meisten Verbindungen zu – lediglich zwei Paare ergeben sich nur über zwei Zwischenschritte (finden Sie heraus, welche das sind?).
In der Praxis sähe das so aus: A fragt B, ob er jemanden kennt, der Kontakt zu jemand hat, den A empfehlen könne. Man merkt schnell, dass Kontakte dritten Grades nicht mehr optimal für ein solches Netzwerk sind.

Die zwei vorstehenden idealtypischen aber der Praxis entlehnten Modelle zeigen: Unterschiedliche Netzwerkaufgaben bedingen unterschiedliche Organisationsmodelle und unterschiedliche optimale Vernetzungsgrade.

Es kommt nicht in erster Linie auf die Menge der Links zu Netzwerkpartnern an, sondern auf die Qualität der Links. Es geht also vorrangig darum:

  • Durch die Gestaltung der Verbindungen reibungsarm an die wesentlichen Informationen, Aufträge etc. zu gelangen
  • Den Aufwand für Netzwerkpflege auf meine Ziele abzustimmen und
  • Letztendlich darum, „die richtigen“ Kontakte haben.

Diese Aussage bezieht sich vor allem auf die Egonetze der Mitglieder. Für das Gesamt-Netzwerk gibt es verwandte Aspekte, die bei der Bestimmung der optimalen Vernetzung eine wichtige Rolle spielen.

Teil 3 des Beitrags wird sich damit beschäftigen.


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