Live von Corfu – Sunbelt Tag 2

Eigentlich müsste ich diese Reihe jetzt umtiteln in „Wochenschau aus Corfu“. Die leider nur selten und dann schlecht funktionierende WLan Verbindung hat mich dazu bewegt, nicht jeden Tag eine Stunde in der Hotel-Lobby darauf zu warten, dass sich mein Laptop mit der Welt draußen verbindet. Statt dessen habe ich meine Beiträge offline geschrieben und lade sie nachträglich hoch.

Etwas Gutes hat die Verzögerung aber auch gehabt – und damit knüpfe ich an die Ankündigung am Tag 1 an: Mein Vorurteil wurde zumindest in Teilen revidiert, zu größeren Teilen aber leider nicht. Der Tenor dieses Vorurteils: Deutsche präsentieren schlecht.

Zunächst wurde meine Meinung am zweiten Tag aufs Schlimmste bestätigt. Die erste Präsentation eines Deutschen, der ich hier meine Aufmerksamkeit widmete, war gekennzeichnet von einem wirren Vortragsstil, einer kaum mehr als Englisch zu erkennenden Aussprache, einer nicht vorhandenen Vorbereitung. Ein paar Auszüge? Etwa in der Mitte des Vortrags: „Ich merke gerade, dass dies eine alte Version der Präsentation ist“. Kurz darauf: „Ups, wo ist denn die Folie mit den Schlussfolgerungen?“ Die folgende hektische Suche nach der Schlussfolie bleibt ergebnislos. Das störte aber wohl niemanden mehr, denn der Inhalt des Vortrags wirkte ohnehin eher unsinnig. Oder lag das vielleicht nur an den anderen Mankos?

Drei weitere Präsentationen aus dem deutschsprachigen Raum in den folgenden Tagen, allesamt qualitativ in der unteren Hälfte der gehörten Vorträge angesiedelt (aber wenigstens keine Katastrophen), ehe ich das erste relativierende Erlebnis hatte. Ein Kolumbianer schaffte es mühelos mit dem Niveau des oben beschriebenen Vortrags in allen Aspekten mitzuhalten. Zusätzlich zu den anderen Ärgernissen sprach er so leise, dass es in knapp fünf Metern Abstand kaum möglich war, zu folgen. Dafür war der Inhalt weitestgehend korrekt – im Wesentlichen  erklärte er dem staunenden Publikum, was Emails sind.

Am vierten Tag kam dann aber doch noch die Erlösung. Matthias Trier von der TU Berlin erwies sich als nahezu perfekter Präsentator einer sehr interessanten Software zur Erfassung und Darstellung dynamischer Netzwerkdaten. Danke dafür, er hat mein angeknackstes nationales Selbstwertgefühl wieder ein wenig aufgerichtet. Nicht unerwähnt bleiben darf auch ein Vortrag am letzten Tag, als Daniel Oster von der Universität Köln ebenfalls mit Begeisterung und Können sein Publikum überzeugte. Auffällig: die guten Vorträge gehörten beide zur Kategorie Produktpräsentation, was hier zwischen den überwiegend wissenschaftlichen Vorträgen seltener vorkam.

Ich möchte hier nicht in den Ruf des großen Nörglers kommen, deshalb, auch wenn ein Fazit unter der Überschrift „Tag 2“ fehl am Platz ist: Die Konferenz war für mich insgesamt überzeugend, hochwertig und sehr informativ. Meine Hauptziele waren 1. Lernen und 2. Kontakte. Punkt 1 ist ein voller Erfolg, und auch mit Punkt 2 bin ich zufrieden.

Auch wenn der Beitrag etwas lang zu werden droht, kann ich nicht darauf verzichten, Kate Ehrlich von IBM Research zu erwähnen. Ihre Präsentation Building better teams by building better leaders war nämlich mein Highlight des zweiten Tages.

Untersucht hat Sie, gemeinsam mit einer Kollegin, den Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Teamerfolg. Die zugrundeliegende Fragestellung lautete: Was macht den Unterschied zwischen High Performance und Low Performance Teams aus. Der Vortrag war knackig aber vielschichtig, an dieser Stelle nur die wichtigsten Ergebnisse:

• Nicht Kompetenz und Arbeitseinsatz der Führungskräfte machen den großen Unterschied aus, sondern der Führungsstil und die Vernetzung. Alle Maßnahmen, die (wie oft üblich) dazu gedacht sind, die fachliche Kompetenz und den Arbeitseinsatz von Führungskräften und ihren Teams zu verbessern, sind relativ erfolglos und häufig sogar kontraproduktiv.
• Low Performance Teams (das sind solche, deren wirtschaftlicher Erfolg unterdurchschnittlich wächst) haben eine Führungskraft, die Informationen relativ exklusiv sammelt und an das Team weiter gibt. Die Teammitglieder sind auf die Führungskraft fixiert und außerhalb des Teams wenig vernetzt. Die Führungskraft agiert als Team Director nach dem Motto, die können es ohne meine Anweisungen nicht.
• In High performace Teams besteht eine signifikant größere Öffnung nach Außen, die Teammitglieder sind gut vernetzt und die Führungskraft holt sich ihre Informationen größtenteils aus dem Team. Die Leitung tritt vor allem als Team Enabler in Erscheinung, weil sie weiß, das die Mitarbeiter kompetent sind.
• Gegenüber dem klassischen Führungsstil zeichnet die erfolgreich Führenden vor allem ein affektiver Führungsstil aus: Motivierend, eine positive Atmosphäre von Vertrauen in die Teamkompetenz und hoher Kommunikation im Team erzeugend, großzügig und Einverständnis herstellend.

Die wesentlichen Indikatoren aus Sicht der Sozialen Netzwerkanalyse sind:

• Degree Density (Dichte der Kommunikations-Verbindungen im Team) – Hoch bei High Performance Teams, niedrig bei Low Performance Teams.
• Out Degree (Wie viele Teammitglieder werden von Ihrer Führungskraft bei der Frage nach Kompetenz benannt) – Ebenfalls hoch bei den guten, niedrig bei den schlechteren Teams.

Eine sehr aufschlussreiche und aussagekräftige Studie, die vielen hiesigen Unternehmen ebenfalls neue und interessante Erkenntnisse liefern könnte. Dafür muss man sie natürlich im eigenen Unternehmen erstellen.

So viel von Tag 2.